読んだ本《壁を壊す》《シリーズ》
壁を壊す 吉川廣和
7年で経常利益を10倍にした老舗企業の破壊的改革
以前お会いした田園プラザ川場の永井さんからご紹介して頂いた本です。
ＤＯＷＡホールディングスを会社にはびこる壁を壊して創業以来の大改革をやり抜いたその実録です。
ちょうど、仕事でも事業構造改革を提案しようと思ってましたので参考になるかな、程度の
軽い気持ちで読み始めました。本日は時間切れで半分読んだので半分までの読書感想文です。
会社における壁とは
「組織の壁」「上下の壁」「社風・風土の壁」「物理的な壁」「心の壁」
120年余りの歴史が作り上げた内向き文化、古き良き伝統への挑戦
壁を作ったのも社員、壊すのも社員。壊す社員を育てなければ壁は存続したまま
■あるあるー。うちもそうです。まさに典型的なダメなパターンです。
欲太郎は壊す社員となり、また後続の壊す社員を育てることがミッションだ！と理解
改革のはじまり
80年代後半、会社は苦境に立たされ、その時も再建10か年計画を立案。しかしこれは手当たり次第の投資・買収を繰り返し多角化していくもので、彼らの実態にはそぐわない無謀な計画だったようです。結果、後世に残る借入金が増えていく結果となった、と。
これは市場や現場の実態を知らないエリートたちが自ら血を流さず効率よく改革を進めたからであり、本来の彼らの強みも反映されてなかった。また、当時主要メンバーに賛同するものだけで計画実行を行い、反対派の意見は聞き入れなかった。（当然著者の吉川さんも外されていた）。そしてその後、当プロジェクトが失敗であったことや、会社の実情は社員には伏せられたまま会社は破綻への道をすすむ。
吉川さんは社内にはびこる派閥には群れない異端児であり、会社の在り方にずっと疑問を感じておられたのでしょう。それでも社内でも評価されて90年代半ば取締役にご就任。その際に出会ったＩＴ企業で企業文化の違いにカルチャーショックを受ける。稟議も早く担当者の権限の範囲も違う。マーケット中心でビジネスを考え、若い社員に権限を与え、スピードを大切にする。この環境の差が社員の意識や体質を形作ってきたのか！と。。この体験で自分の考えに自信を持ち、取締役としてまずは自らの本部内で実行できる改革を実行、他部門へ展開を試みた。しかし一向にほかには展開しなかった。
じっと我慢の子の時間が過ぎ、さらに昇格され、専務として企画・管理部門を管掌することになり、社内の会社データを改めて整理したところ、会社の経営状況は悪化していることが判明。これをネタに全社改革に向けて極秘チームを結成。最初20名で始めたが、だんだんつらくなって改革ではなく改善でどうだ？と言い出すものも出てきたので、チームを再編、最終10名にまで減ってしまった。とはいえ、計画も完成し、これから陽の目を見れるよう社内説得に入る。そのあとは想像通りというか、想像以上というか、いろんな攻防があるわけです。早期退職、給与カット、交際費削減、事業の見直しなどなど。多くの抵抗にあいながらもやり抜いていく。
特徴的なのは事業の見直しでした。見直し基準は以下の通り
①マーケットがあるか、あるいは将来に向けての成長が期待できるか
②当社に競争力があるか
③社員にやる気があるか
特に感銘を受けたのが③でした。ある事業をどうしても存続したいと社員が何度も訴えてきたことがあるそうです。しかし、その事業は収益性もよくない、将来性も厳しい、かつ社内的な投資は継続して必要、と手放すしかない状況であった。それでもあきらめずに訴えてくる社員たち。そこで吉川さんは最後に、そこまでいうならこの事業はタダ同然で譲ってやるからＭＢＯしたら？と投げかけたそうです。社員からの返事は、会社からの投資がなければやりません、と。これは社員のやる気ない事例。反対に、同様の状況に置かれても「やります」と答えその後利益を伸ばした会社もあるそうです。発言に責任を持つ、とはこういうことかと感じました。やりたい！というからには、どんな状況でもやりたい！との覚悟と想定が必要であり、また逆にやりたい場合はいろいろな選択肢もあるのだ、と。ここは欲太郎もこれからどんな「やりたい」が待っているか。そのたびに自分のやりたいの度合いでやること、やらないことを選択していけるようにしたいと思いました。
しかし、先日お話伺ったセゾンの林野さんのお話にもありましたが、管理部門は自ら生産性の低い、会社の利益を圧迫する仕事を担っていることを理解しながら仕事をしなければならないと感じました。管理部門って、ゼロにはできませんがたいてい人数多すぎ。なのに、自分たちを正義だと思っているケースが多く、欲太郎もここはほんと悪の温床と思ってます。どうせ何も生まないなら営業でもして1円でも稼いでくれた方がいいんじゃないかと笑
とりいそぎ、前半終了です
