読んだ本《壁を壊す》《シリーズ》
壁を壊す 吉川廣和
7年で経常利益を10倍にした老舗企業の破壊的改革
以前お会いした田園プラザ川場の永井さんからご紹介して頂いた本です。
ＤＯＷＡホールディングスを会社にはびこる壁を壊して創業以来の大改革をやり抜いたその実録です。
ちょうど、仕事でも事業構造改革を提案しようと思ってましたので参考になるかな、程度の
軽い気持ちで読み始めました。本日は時間切れで半分読んだので半分までの読書感想文です。
会社における壁とは
「組織の壁」「上下の壁」「社風・風土の壁」「物理的な壁」「心の壁」
120年余りの歴史が作り上げた内向き文化、古き良き伝統への挑戦
壁を作ったのも社員、壊すのも社員。壊す社員を育てなければ壁は存続したまま
■あるあるー。うちもそうです。まさに典型的なダメなパターンです。
欲太郎は壊す社員となり、また後続の壊す社員を育てることがミッションだ！と理解
改革のはじまり
80年代後半、会社は苦境に立たされ、その時も再建10か年計画を立案。しかしこれは手当たり次第の投資・買収を繰り返し多角化していくもので、彼らの実態にはそぐわない無謀な計画だったようです。結果、後世に残る借入金が増えていく結果となった、と。
これは市場や現場の実態を知らないエリートたちが自ら血を流さず効率よく改革を進めたからであり、本来の彼らの強みも反映されてなかった。また、当時主要メンバーに賛同するものだけで計画実行を行い、反対派の意見は聞き入れなかった。（当然著者の吉川さんも外されていた）。そしてその後、当プロジェクトが失敗であったことや、会社の実情は社員には伏せられたまま会社は破綻への道をすすむ。
吉川さんは社内にはびこる派閥には群れない異端児であり、会社の在り方にずっと疑問を感じておられたのでしょう。それでも社内でも評価されて90年代半ば取締役にご就任。その際に出会ったＩＴ企業で企業文化の違いにカルチャーショックを受ける。稟議も早く担当者の権限の範囲も違う。マーケット中心でビジネスを考え、若い社員に権限を与え、スピードを大切にする。この環境の差が社員の意識や体質を形作ってきたのか！と。。この体験で自分の考えに自信を持ち、取締役としてまずは自らの本部内で実行できる改革を実行、他部門へ展開を試みた。しかし一向にほかには展開しなかった。
じっと我慢の子の時間が過ぎ、さらに昇格され、専務として企画・管理部門を管掌することになり、社内の会社データを改めて整理したところ、会社の経営状況は悪化していることが判明。これをネタに全社改革に向けて極秘チームを結成。最初20名で始めたが、だんだんつらくなって改革ではなく改善でどうだ？と言い出すものも出てきたので、チームを再編、最終10名にまで減ってしまった。とはいえ、計画も完成し、これから陽の目を見れるよう社内説得に入る。そのあとは想像通りというか、想像以上というか、いろんな攻防があるわけです。早期退職、給与カット、交際費削減、事業の見直しなどなど。多くの抵抗にあいながらもやり抜いていく。
特徴的なのは事業の見直しでした。見直し基準は以下の通り
①マーケットがあるか、あるいは将来に向けての成長が期待できるか
②当社に競争力があるか
③社員にやる気があるか
特に感銘を受けたのが③でした。ある事業をどうしても存続したいと社員が何度も訴えてきたことがあるそうです。しかし、その事業は収益性もよくない、将来性も厳しい、かつ社内的な投資は継続して必要、と手放すしかない状況であった。それでもあきらめずに訴えてくる社員たち。そこで吉川さんは最後に、そこまでいうならこの事業はタダ同然で譲ってやるからＭＢＯしたら？と投げかけたそうです。社員からの返事は、会社からの投資がなければやりません、と。これは社員のやる気ない事例。反対に、同様の状況に置かれても「やります」と答えその後利益を伸ばした会社もあるそうです。発言に責任を持つ、とはこういうことかと感じました。やりたい！というからには、どんな状況でもやりたい！との覚悟と想定が必要であり、また逆にやりたい場合はいろいろな選択肢もあるのだ、と。ここは欲太郎もこれからどんな「やりたい」が待っているか。そのたびに自分のやりたいの度合いでやること、やらないことを選択していけるようにしたいと思いました。
しかし、先日お話伺ったセゾンの林野さんのお話にもありましたが、管理部門は自ら生産性の低い、会社の利益を圧迫する仕事を担っていることを理解しながら仕事をしなければならないと感じました。管理部門って、ゼロにはできませんがたいてい人数多すぎ。なのに、自分たちを正義だと思っているケースが多く、欲太郎もここはほんと悪の温床と思ってます。どうせ何も生まないなら営業でもして1円でも稼いでくれた方がいいんじゃないかと笑
とりいそぎ、前半終了です
お会いした経営者さん達《シリーズ》
昨日はクレディセゾン代表取締役会長 林野宏さん にお話をお伺いしました
1942年お生まれの2019年現在77歳？
とても80歳前には見えないエネルギッシュな方でした。
クレディセゾンで永久不滅ポイントやアメックスとの提携などを実施された方です。
林野さんからのメッセージは、
人の一生は短すぎるが行った努力は必ず報われるようになっている。
自分に期待をし、高く評価し、そこに見合う努力を行うように！とのことでした。
またたくさんヒントをいただきました。
《日本企業はこのままでは衰退する》
①日本企業には経営者人材は育っていない
経営者人材は関係会社の立ち上げや再建など困難な課題の解決や改革を推進することによってしか育たない
②機能別組織はセクショナリズムの温床
顧客のニーズや競争相手の動きに鈍感となる
内向きの論理で動く社員が大量に生まれる
戦略や営業計画が結果に結びつかないまま途中で放置される
③スピードが低下する
自分たちはやるべきことをしていると思い込んでいるので危機感が持てない
④管理部門は著しく生産性が低く、ROEの低い主因となっている
事業組織はなるべく小さい方がいい
⑤人材不足の時代
間接部門の合理化によるローテーションのチャンス
様々な業務を兼務することにより複数の仕事をスピード感をもってこなす人材育成のチャンス
⑥ハードトレーニングしなければ人は育たない
日本の失速の原因
→競争戦略への過信
業界分析・競合分析・戦略的ポジショニング・差別化・ローコスト化に全部なった
→日本の市場は縮小し、勢いを失った
いや、まさにその通りです。大企業なんていろんなチャレンジしたって、失敗したってほとんど誰も困らないのにさせる文化がこの10年以上なくなってきていると感じます。
《イノベーションとは》
企業の本質→競争
資本主義の本質→創造的破壊
これらを車の両輪として社会の革新や発展 イノベーションが実現する
イノベーションとはだれにでもチャンスがある
イノベーションの本質は、「なぜ今までこれがなかったのか？」
潜在需要の顕在化こそがイノベーションの本質
①遊戯
②好奇心
③夢中
④感性
⑤異端
⑥直観
⑦逆境
⑧夢想
⑨瞑想
⑩孤独
このうち、自分が関心があるものを磨いていく
《革新的リーダーとは》
革新型リーダーに共通する秘訣
好奇心を旺盛にすること！
一見関係のなさそうな事柄を結びつける思考方法
①なぜ、という疑問をもつ
②注意深く観察する
③分野や文化の異なる人々と交流すること
④遊びを通じて経験を重ねる
⑤発見やアイデアを実際に試してみる
夢中になること
集中して努力した時間の二乗に比例する
成功とは 夢中になれることをみつけ、それを仕事にするか
与えられた仕事に夢中になる、しかない。夢中になれば進化する
会社を変えるか、会社を変わるか
Blue Ocean Shift
今これを考えなければ将来どうなるか、を考えなければならない
日本はチーム力を生かすことで再びリーダーになるチャンスがある
危機感は作り出す！
日本企業は危機感がなさすぎる。危機感のない組織は衰退する
欲太郎は危機感しかありませんが、この辺がいつも周りの人との温度差を感じます。
でも、それは演出でいくらでも作り出すことができるんですね！
頑張って周りを巻き込んでみたいと思います！
お会いした起業家さん達《シリーズ》
本日は永井彰一さんのお話をお伺いしました
見た目はちょっと怖かったですが、ユーモアたっぷりで、お話に引き込まれてしまいました
■永井彰一さん
田園プラザ川場 代表取締役
全国にたくさんある道の駅の中での数少ない成功事例の一つで
特別なものは何もない村に地方創生の成功モデルを築き上げた方
川場田園プラザ
どれだけすごいか
■村の人口→3400人
来園者→190万人／年（毎月5000人来園のイメージ）
■姫路城、旭山動物園よりも多い来場者数を誇る
■全国モデル道の駅→毎年10位以内にランクイン
社長御就任の時は、いろいろ苦労されたようですが、
中でも３つ施策を打たれたそうです。
①スタッフの意識改革
→日本人なのに日本語が通じない（すげーわかる笑笑）
→委員会活動で部門間の壁を壊す
②経営戦略会議の開催
→全員が経営者になること
損益、設備投資、人材育成、商品開発、サービス、マーケ 多方面からの視点を養う
③商品とサービスの一体化
産地消にこだわりすぎない→本物の商品づくりにこだわる
社内の意識改革から、お客さんへの品質を向上していく。一番最初はトイレ掃除を自らする、ってところからはじめたそうです。
お客さんへの取り組みは沢山あってご紹介しきれませんが、今の仕事にも役立つと思ったことは、営業（現場）とマーケティング（戦略）の役割を切り離してるな、と思ったことです。
ファーマーズマーケットでは、農家のみんなにABC分析を渡してるようなのですが、ここでは、秋トウモロコシはニーズが高く供給が少ないから、高値で売れる、とか、のマーケット調査は本部（今回は社長？）でやって、農家さんには徹底的に愚直につくってもらう。
すると、結果いい方にまわっていったそうです。今ではマーケも農家もお互いに信じているので、言い方悪いですが、農家さんはマーケの
言いなり！？
→売り方を営業ではなくマーケティングで行う必要性を感じました
また、新ビジネスでも参考になると思ったのが、マーケティングの観点です。
都内の高級スーパーで売ってる商品よりブランド力があって品質も良いものを安く買えるなんて地方にはない、と。ならば、より本物（品質）を磨いて、世界中の誰でも買ってくれるようなものを必要なブランディングとともに売る、と。これは、一見ものを売ってるんですが、いわゆる価値と経験を売っているんだな、と。新規参入する企業には心がけないといけない観点ですよね。
イータリー 知りませんでしたが、こういうお店もあるんですね。永井さんがイタリアに行かれてたときがあるらしく、チーズを手がけたりされてるのもイタリアの影響だそうです（特にストラッキーノ、これは激ウマだそうです。日本ではここでしか使ってないらしく、ジュルルルルー）。
イータリーはイタリア代表のビジネスモデルで、イタリアの本物の食材を世界に広める、というコンセプトで作られたお店で、永井さんとも縁が深いのだとか。日本は代官山にお店あるそうです
経験を価値にして提供する新ビジネス、考えたいです！
最後に川場田園プラザにも視察オッケー、と行っていただきましたので、図々しくもお伺いしてみようと思います
お会いした起業家さん達《シリーズ》
お会いした起業家さん達《シリーズ》
昨日はとあるイベントで起業家さんにお会いしました。
欲太郎、起業家さんのお話聞くの結構好きでして。
エネルギーある方にお会いすると、純粋にパワーチャージされるのと、
いろんなヒントが隠れているので、飽きてたことも改めてこうやろう！というのが
出てくるので、自分を律するためにも、いい機会になります。
昨日はこちらのお二人からお話伺うことができました。
藤澤専之助さん
渡雄太さん
お二人の経歴は以下のとおり
藤澤専之助さん
Peaceful Morning株式会社 代表取締役
2009年4月新卒で化学繊維メーカーに入社。経理部にて連結決算業務などに携わったのち、人材紹介会社の立ち上げを経て大手総合人材サービス会社へ入社。人材紹介事業の法人営業としてコンサルティングファーム、ITインターネット企業、金融機関の採用支援、営業組織のマネジメント等を経験した後、新規事業開発組織にて新規事業立ち上げに従事。人材紹介営業として、MVP、新人賞など表彰歴多数。
2018年Peaceful Morning株式会社設立、代表取締役就任。フリーランス・副業人材を活用したRPA導入コンサルティング、研修事業、RPAプロフェッショナルのインタビュー記事など、実務に生きるナレッジ発信メディア「RPA HACK」運営。
渡雄太さん
株式会社wib 代表取締役
1987年京都府京都市生まれ。2010年に東北大学経済学部を卒業。
双日株式会社にてレアメタルの輸入や南アフリカの投資先事業会社の管理に従事したのち、2014年より株式会社ユニラボに第1号社員として入社。B2Bマッチングサービス「アイミツ」の立ち上げに携わる。売上ゼロ円からスタートした同事業を、1年半で単月黒字化、3年で通期黒字化に成長させ、2017年から取締役に就任。営業、HR、経営管理など幅広く担当したのち、自身の進むべき道を見据え独立。2018年10月に当社設立、代表取締役に就任。
31歳、二児の父。趣味は料理。
お二人とも３０代前半。こんな３０代を送るべきだったと思わせられました。
藤澤さんはイケメンで落ち着いた雰囲気ですが、ガツガツ派みたいで、
ご自身を律するために、ご自身を追い込む独自のメソッドを編み出されていて、
自分の欲望に忠実にさぼりがちな欲太郎としては大変タメになりました。
また、新規事業は成長市場に出て行くこと、が大切、ってことで、
では斜陽産業はダメかというと、斜陽産業を新たにセグメント分けして、
成長市場を切り出せばいい、というのも、まさにスタートアップ企業だなと。
その為には業界構造を理解することが必要で、藤澤さんは理解深めるために、
ブログ（Facebook連携）にひたすらご自身が進出する業界のニュースを取り上げコメントを書くことを続けられたそうです。
渡さんは２０代かな？というようなフレッシュな印象で、
内面の自信や充実感があふれ出ている感じでした。
渡さんは、公務員の家庭に産まれ、堅実な学歴、堅実な会社に就職するものの、
ご本人の溢れ出る前向きなマインドが前に出てきてしまったようで、
立ち上がったばかりのスタートアップ起業に就職したり、趣味！の前提でアプリを開発したり、と
行動力の塊のようなエピソードをたくさん伺いました。
ツイッターを駆使して、人脈を広げていく施策をとられ、見事多方面の人脈をゲットされました。
（ビジネス構造を図解するのがお好きなようで、気になった企業のビジネスモデルを図解して
ツイッターに連載したところ、その企業関係者や幹部から問い合わせがきたり、
人脈が広がったようです
お二人に共通のものとしては、ゼロからの人脈つくりもやり方によっては可能だということ。
狙うべきターゲットを考え、その人々がどこにいるかを考え、どうやればリーチできるかを考え、実行する。
Facebook、ツイッター ひとそれぞれですが、今は便利な基盤もたくさんあるので、
若者のツールだよ！と思い込まず、そのツールのもつメリットを考えて使ってみるべきだと勉強しました。
欲太郎、株の売買の参考にツイッターはつかってましたが、
これからは別の使い方も考えよ！
イシューを特定する
こんにちは。欲太郎です。
昨年は自分の不甲斐なさに経営大学院に通いました。
MBAを取ったわけでもありません。
取りたかったわけでもなく、目的はクリティカルシンキングを受けたかったのです。
欲太郎は、自分で言うのもなんですが、
何かと嗅覚はいい方なんです。
例えば、お客さん先でりん議が回ってない時もなんとなーくの匂いでわかります。
お客さんのキーマンも、なんとなーく、わかります。
社内の人間関係とか、これからこうなるだろうなぁ、とかもなんとなーくにおいでわかります。
でも、なんとなーくは、人には伝わらない。
欲太郎が嗅覚がいいとわかってくれてる人は、
お含みおきいただけるのですが、そんな人はわずかなわけで。
で、いくら見解を述べても、理解されず、さげすまされたり、追い出されたりと昨年はまるで魔女狩りのような扱いを受けました。予言が当たっても、大企業病の人たちにはそんなの関係ないんです。その場で説得力と権力があるものに純粋に従うだけ。
それに気付いた欲太郎、
己の言葉にする力のなさと、不努力を反省しまして、クリティカルシンキングで改善しようと思いました。
クリティカルシンキングでは、
イシューを明確にすること、
特定したら、ブレないこと、
相手が納得しやすいように、論理を組み立てること、
ということは、相手を説得するのではないこと、が大事と学びました。
さらに、受けて一年経った最近、もう一つ大切なことがあるな、と
それは、イシューの決め方です。
もはや、イシューをどう決めるかの深さによって出る答えは決まったようなものです。
この辺、一年前にはピンときてませんでした。
あるお題を解決するにあたり、やっと理解できたんです。
今の会社では、支店が何支店かあります。
支店ごとの戦略や予算などあまり根拠がないまま何年もやりすごしているのですが、限界がきており、改めて整理しよう、と
そこで出たお題は、各支店の売上予算の適正値を数値根拠で示せ！というもの
これは、いろんなイシューが含まれてますよね。むずかしいー。と思いましたが、隣の課長は、とりあえずあるデータ並べて見解かいとけばいいんじゃない？と
これは、思考停止です
よくたろうの見解は、受注を伸ばすために
営業の効率をあげるとしたら、どこを変えますか？また、それーデータで語ってください、と言われてると理解しました
それは何のためにするのか、
そのために何を変えるのか、
意識してより良い組織になればいいのに、と思います
答え当てはしたくない
俺は答えは知ってるけど、みんなに考えさせたいからあえて言わないよ。
よく上司がこんな発言をします
ビジネスにおいて正解はないと思っている欲太郎は、これを言われると上司の出した答えをあてる、ことがこの会社では正解なんだと思い知らされます
自分が今やるべきことを決めるのって、難しいですね
ジレンマの日々です
